領導力發展很少成為組織的日常優先事項，通常還會被擱置，直至出現繼任危機，如果您想確保組織在需要時，擁有理想的高管繼任者梯隊，組織則需要真正將識別、培養及人才孵化連接起來。但是：

組織知道如何有效識別、培養最有潛力的人才嗎？

真正進入最高管理層前，怎樣才算做好了準備？

如何能將領導者培養發展，與公司文化良好融合？

“強大的人才梯隊必定是通過深思熟慮、精心設計的過程而創建的，需要各級領導者的共同支持?！?/p>

路尚集團概述了建立高管領導力梯隊的七個要點。

一、設計適合組織的高管成功者畫像

組織未來的高管領導者需要具備哪些素質？這需要組織首先考慮定義成敗的標準，再根據標準，設計理想的領導者該具有的特質類型。

為了更好地識別這些特征，組織可以從內外部審視，能獲得成功的領導者具備哪些特質與能力。

向內，組織可以研究現任高管及其他高層領導者，分析他們具備哪些幫助他們實現業務優先目標的能力和經驗；他們是否具備一些共同的特質和思維方式？比對組織未來的目標，是否存在某些不足？

除了審視組織內部，組織還要擴大范圍，向外尋求能推動組織達成卓越業務績效的領導力模型。

例如，路尚集團經過全面研究企業領導力框架，總結了能兼顧業務發展與轉型目標的“領航型領導者”所具備的五種思維方式和四種能力。

二、識別高潛

對于期待加強領導者梯隊的組織而言，一個關鍵要點在于：把握能快速、準確鎖定具有領導者潛力的內部人才的科學方法。

怎樣才能成功做到這點？我們知道，僅僅依靠過往績效表現或直覺，很可能導致許多有才華的人才被忽視。

制定科學客觀的評估標準，對識別在“傳統”高管人選考慮范圍外的高績效人才至關重要，否則他們將被排除在人才發展通道以外，組織也因此承受損失優秀未來領導者的風險。

然而我們知道，在甄別與鎖定高層領導崗位的高潛人才時，“知與行”的差距經常出現。

組織知道要更客觀地甄別人才，但卻往往難以擺脫一些固有的習慣。比如依賴績效評分或直線經理的意見，這都可能導致關鍵管理崗位的潛在繼任者供應不足。

三、綜合考慮準備度與潛力

在評估人員是否適合成為未來高管候選人時，還有一個要點：就是區分“高潛者”（具備關鍵能力或特質，但可能需要額外經驗的人）和“預備者”（那些已經準備好，能擔任高管職位的人）。

如果我們期待繼任者兩年或更久后繼任首席執行官，組織該提前評估其是否具備勝任角色的潛力。這樣組織就能有充足的時間，將那些具有巨大潛力的崗位競爭者們，設計專門的領導力發展項目，讓潛在繼任者們在尚待培養或加強的領域，“有的放矢”地培養所需的技能和經驗。

四、設計“由內而外”及“由外而內”的領導者發展機會

成功源自“由內而外”的探索+“由外而內”的發展。

由內而外關注個體的特質和動機，幫助他們明確目標，并深入了解他們的信仰與價值觀如何驅動行為。

由外而內則以組織目標為中心，幫助當前和未來的領導者更好地了解組織如何定義成功，以及其他人如何看待他們。

將兩個方向的觀點聯結起來，能更好地幫助領導者們在個人、人際和組織層面上獲得更佳表現并實現轉變。

五、確定關乎組織聲譽的關鍵角色

每家公司都有標志“成敗”的關鍵里程碑；領導者所面臨的挑戰、取得的成就。和吸取的經驗教訓，能幫助他們贏得聲譽，推動個人職業的進一步發展，反之亦然。

而如果不太成功的領導者能獲得所需的支持并成功履行職責，就能幫助組織淘汰可能不適合擔任高層職位的人。

一旦這些關鍵角色被確定，組織則能更好地考慮如何幫助領導者勝任這些角色。組織中是否存在可支持發展的路徑？如果還沒有，組織需要改變哪些方面？

例如，女性更可能被限制在“傳統”角色中（例如營銷和人力資源），并錯過能提供更廣闊發展機遇的崗位（例如損益（P＆L）和運營崗位）。

組織如何識別并確保，各種類型的潛在領導者，都能在逐步勝任最高管理者角色的發展道路上，獲得所需的技能？

路尚集團的高管發展專家指出：“讓領導者更多暴露在舒適區外，并充分體驗這種感覺，將為領導者提供更開闊的視野，幫助未來領導者更好地塑造自我?！?/p>

六、加強反饋閉環

經過評估或各種績效審查后，組織需要確保高潛人才和未來領導者知道他們的使命、價值，以及正在如何為共同的目標而努力。

領導者的晉升必須伴隨著溝通，并記錄已經完成的挑戰和任務，明確還待發展的技能，以及未來的領導力發展計劃。

路尚集團高管發展專家提示道：“良好的反饋閉環，能最大限度降低頂尖人才流失的風險，并確保這些未來的領導者高度參與并保持積極主動?！?/p>

路尚集團認為：溝通和透明度至關重要。首席人力資源官在這里發揮著至關重要的作用，為開放奠定了基調，并確保反饋循環發揮積極作用。

七、將領導力發展融入組織文化

當高管們輾轉于各個組織發展當務之急的問題時，幾乎無暇考慮繼任者的差距何在。

為了應對這一挑戰，組織應該將領導者發展融入組織文化中。首席人力資源官和最高管理者可以在每日或每周中特意安排時間與候選繼任者保持溝通，并將此視為重要的優先事項。

這能讓員工感受到組織對人才高度關注的文化，并激勵認同該文化的員工，繼而降低人才流失的風險。

路尚集團的研究表明，了解業務發展方向，以及個體在推動業務發展中應扮演角色的領導者，會更有活力和投入度。

為潛在繼任者配備高管教練，能很好地幫助他們的發展，并明確前進和提升的方向。這有助領導者們對自己在組織內未來的角色與可能獲得的成就，有更清晰的藍圖與畫面，繼而更有可能長期留在公司。這些努力都能確保組織的各個層級，都擁有具備擔任高層管理者的高潛人才。

強大的領導者可能是組織最關鍵的差異化優勢之一，也可能是發展的重要限制因素。

路尚集團認為，組織不應該在確實出現繼任者危機時，才采取行動。通過繼任計劃、領導力評估和高管發展項目，我們可以幫助您的組織在當下，就為培養未來的領導者做好準備。